Autoras/es: Maria Teresa Lugo, Mariana Rossi[1]
(Fecha original del artículo: Marzo 2011)
Un cuento sufi dice que a un pueblo de ciegos llegó un rey con su cortejo. Tenía un poderoso ejercito y un elefante lo integraba. Algunos ciegos decidieron ir al encuentro del elefante al que no conocían. Lo tantearon para reunir información, palpando alguna parte de su cuerpo.
Cada uno pensó que sabía algo porque pudo tocar una parte de él.
Al volver a su pueblo, los vecinos les preguntaron como era el elefante "buscando equivocadamente la verdad de boca de aquellos que estaban errados."
"Es una cosa grande y áspera, ancha y extensa como una alfombra", dijo uno tocando su oreja. El que había palpado la trompa dijo "yo conozco los hechos reales, es como un tubo reto y hueco, horrible y destructivo". Un tercer ciego tocó sus patas y concluyó "Es poderoso y firme como un pilar".
Cada ciego había palpado una sola parte de las muchas. Cada uno tenía una percepción equivocada. Ninguno conocía el conjunto: el conocimiento no es compañero de estos ciegos. Todos imaginaron algo, algo equivocado.
Muchas veces, en nuestras escuelas, funcionamos como un barco a la deriva, perdiendo el rumbo y sacando falsas conclusiones de nuestra realidad. Tal como estos vecinos que pensaron que la verdad estaba de su lado, a veces somos ciegos a la hora de tomar decisiones. No sabemos interpretar los datos ni la información de la que disponemos. Y así desaprovechamos la oportunidad de tocar lo que Peter Senge llama el punto de apalancamiento: ese lugar, ese espacio potencial que , con menor esfuerzo , produce un cambio en la escuela.
Muchas veces ese punto de apalancamiento es un logro, una fortaleza institucional que impacta en la organización, produciendo cambios significativos. La motivación del equipo docente puede ser ese logro, la formación de los profesores de algunas áreas, puede ser otro, la comunidad de padres y su participación, el alto nivel de logros de aprendizaje de los alumnos de un ciclo, un proyecto exitoso, etc son algunos ejemplos de puntos de apalancamiento que se pueden aprovechar y potenciar.
Durante muchos años se supuso que la innovación en nuestra educación pasaba por buenos docentes con buenas practicas y contenidos afianzados. Hoy sabemos que esto es necesario, muy necesario, pero no suficiente. ¿Cuantos de nosotros hemos participado en proyectos innovadores en escuelas que, por permanecer refractarias al cambio neutralizaron nuestras motivaciones?
La investigación actual ha puesto en evidencia que la innovación[2] y las reformas tienen como unidad de cambio a la escuela. No es la suma de los cambios individuales de los docentes en cada aula lo que dará como resultado una escuela en transformación, se requiere una nueva mirada capaz de afectar profundamente nuestras prácticas y creencias. En las escuelas en transformación hace falta una visión totalizadora de la unidad escolar, una visión completamente amplia que permita y valore el disenso y que considere al conflicto como el “motor de cambio” y no ya como una "molesta disfunción".
Podríamos decir que los procesos de organizar y gestionar las instituciones escolares con una mirada transformadora, son un tema pendiente.
Pero pensar y hacer posible una nueva gestión de las instituciones educativas implica valerse de una teoría práctica, y de una tecnología adecuada. Implica un saber qué, como y por que cambiar. Para no volver a estar a la deriva.
Los nuevos roles
Cambiar es una tarea compleja que requiere de un “equipamiento” específico. En ese equipamiento necesario para que la escuela cambie, los procesos de conducción tienen un lugar privilegiado, ya que posibilitan detectar problemas, seleccionar estrategias de mejora, potenciar las fortalezas y detectar amenazas y oportunidades.
Sin herir susceptibilidades estamos en condiciones de afirmar, que todavía se entiende el verbo gestionar una escuela, como el cumplimiento administrativo mas que la capacidad de conducir y tomar decisiones para transformar los contextos y las personas.
Veamos un ejemplo que puede resultar familiar: Todos recordamos que el papel del inspector se centraba y en algunos casos aún se centra, en observar el cumplimiento interno de la normativa, entendiendo que la gestión del sistema se realizaba a través de procedimientos definidos, claros y concretos con una estructura jerárquica, tareas rutinarias y standarizadas. El control de la aplicación de la normativa pasó a ser el centro de la acción tanto supervisiva como directiva.
La imagen folklorica nos habla de una escuela donde están claros los objetivos, se sabe a ciencia cierta cuales son los resultados esperados y el contexto no influye de una manera fuerte y despiadada. Sin embargo los hechos nos dicen otra cosa:
En la escuela los objetivos son muchos y ambiguos, de difícil logro y de naturaleza variada, de formulación y concreción ambigua. Apuntan a distintas dimensiones: gobierno institucionales, curriculares, administrativos, recursos humanos, etc.. La escuela es muy vulnerable al contexto y su autonomía es limitada . Debe administrar recursos funcionales escasos y sufrir una falta de tiempo continuo.
Su personal es inestable, los recursos dependen de decisiones políticas , falta tiempo para la gestión y hay inexistencia de controles sistemáticos..
Los procesos que se dan en la escuela son inciertos . Tienen una tecnología abierta y poco definida y sus resultados son imprecisos.
Sin embargo , a la hora de definir los nuevos roles de Dirección, necesitamos trabajar con los datos de la realidad y no con las creencias o imágenes folklóricas de la escuela. Necesitaremos, en primer lugar , hablar de procesos complejos, multidimensionados, multifacéticos y contingentes , que demanden marcos conceptuales y de acción específicos. Para ser director es necesario formación y capacitación especifica.
La diferencia básica entre un barco a la deriva y un barco con rumbo está en que el capitán, además de estar presente en el puente de mando, toma decisiones sobre las tareas que todo personal del barco debe llevar a cabo. Es la acción directiva la que permite que la institución navegue en la dirección elegida.
La acción directiva es un proceso organizativo de carácter complejo ya que intervienen muchos factores que la configuran. Hay que tener en cuenta que no solamente se desarrolla en el puesto del director sino que puede analizarse desde una perspectiva más amplia: dirección, jefes de departamento coordinador de ciclo, coordinador de proyectos, etc.
Es indudable que pensar hoy en instituciones educativas que trabajen con el contexto, es pensar en grados crecientes de autonomía escolar y participación.
Dirigir implica ser responsable de lo que otros hacen, es un proceso de guía, es la acción de obtener resultados a partir ( y no sobre ) del trabajo de otras personas. De allí su complejidad, su sutileza y su impacto.
Para Serafín Antunez la acción directiva es una acción de intervención influyendo en las actuaciones de otras personas en función de objetivos y asumiendo la responsabilidad de los resultados. Y que lleva incluida un aspecto muchas veces olvidado: implica también la dirección de si mismo.
Es decir que el director es clave tanto en los procesos como en los resultados de lo que se hace en la escuela, incluyendo a todos los sujetos.
Hablamos así de trabajar con las personas y no sobre las personas.
Tal como los vecinos del cuento del elefante, muchas veces los directores no tienen en cuenta la escuela como un todo y las decisiones se toman en forma intuitiva y poco integrada. Sepamos que cada pieza que toquemos en la escuela tendrá su impacto en la totalidad y que sin el compromiso y la participación de todos los integrantes, la tarea no llega a buen puerto.
Los nuevos desafíos para la escuela del futuro, toman el rumbo de la nueva dirección. Construirla cotidianamente y en forma cooperativa con todo el equipo es una aventura apasionante. Anímense a transitarla!!
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[1] Las autoras son lic. En Ciencias de la Educación dela UBA. Dictan la cátedra de Gestión Institucional y diseño de proyectos de la Universidad Virtual de Quilmes . Son profesoras de la Universidad Nacional de Tres de Febrero y asesoran distintas instituciones publicas y privadas en procesos de cambio institucional .
[2] Concebimos innovación como el cambio estructural, que modifica los ejes fundantes de la escuela.
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